Die Psychodynamik der Agilität: Eine Synthese aus Scrum, agilen Prinzipien und dem inneren Team nach Schulz von Thun (Teil 1)

Autorin: Rubina Kapahnke

Mein inneres Team als Scrum Team verstehen, das ich coachen und in der Entwicklung begleiten kann? Ein Gedankenexperiment, das meinen Blick auf beide Konzepte nachhaltig verändert hat. Dieser Beitrag analysiert die Parallelen zwischen intrapsychischen Vorgängen und der Dynamik in Scrum Teams. Er zeigt, wie Methoden der Klärungshilfe Scrum Teams bereichern und wie umgekehrt Scrum Praktiken als Strukturierungsangebot für innere Prozesse dienen können.

Was, wenn ich die Scrum-Werte nicht nur auf agile Teams, sondern auf meine innere Stimmenlandschaft anwende?

Eins meiner Herzensthemen in unseren Team-Facilitation-Kursen: Das Modell des inneren Teams nach Friedemann Schulz von Thun. Bei einer dieser Einheiten kam mir die Frage in den Sinn: Was, wenn ich mein inneres Team wie ein Scrum Team sehen würde? Als Gruppe von Teammitgliedern mit bestimmtem Reifegrad, klaren Werten und mit einem Rahmenwerk, das ihnen Orientierung gibt.

In der Arbeit mit Scrum reden wir ständig über Säulen und Werte. Gleichzeitig erleben wir in Teams und bei uns selbst, wie schwer es ist, diese Prinzipien durchgängig aufrecht zu erhalten. Die hoch gelobte Selbstorganisation erfordert sich selbst führen zu können. Scheitern also auch Scrum Teams im Grunde an ihren inneren Teams?

Ausgangsfragen zu Beginn des Gedankenexperiments:

• Was, wenn ich die Scrum-Werte nicht nur auf agile Teams, sondern auf meine innere Stimmenlandschaft anwende?
• Was bedeutet Transparenz, wenn es um meine inneren Anteile geht.
• Wie fühlt sich Überprüfung an, wenn ich meine Muster beleuchte.
• Und was heißt Adaptation, wenn ich nicht nur Prozesse verändere, sondern mein Inneres Team nachjustiere?
• Wie schaffe ich Commitment in meinem inneren Team?
• Was lerne ich daraus und wie lässt sich dies wiederum auf Scrum Teams übertragen?

Mit dieser neu gewonnenen Perspektive wirkten Scrum und agile Prinzipien wie eine Möglichkeit zur strukturierten Selbstführung. Welche Rollen meines inneren Scrum Teams sind bereits wie besetzt? Könnte ich ein Reifegradmodell für mein inneres Team anwenden?

Vom Gedankenexperiment zu echten Anwendungsgebieten: Zwei komplementäre Perspektiven

Komplexität ist der gemeinsame Nenner moderner Produktentwicklung und der menschlichen Psyche. Schulz von Thun liefert mit dem Modell des inneren Teams eine Kartografie der inneren Pluralität des Menschen. Scrum und die agilen Prinzipien liefern Antworten auf den Umgang mit komplexen Problemen in Organisationen.

Wechselseitige Perspektiven helfen Dysfunktionen besser zu erkennen

Bezogen auf agile Teams schärft das Modell des inneren Teams den Blick dafür, dass jedes Scrum Team aus Menschen besteht, die selbst vielstimmig sind. Product Owner, Scrum Master und die Developer agieren nie als monolithische Rollen. Sie handeln als Bündel innerer Anteile mit häufig widersprüchlichen Motiven.

Systemtheorie und Eisbergmodell beschreiben diese Mehrschichtigkeit bereits. Sichtbares Verhalten ist nur die Spitze, darunter liegen Rollenbilder, Bedürfnisse, Glaubenssätze und Zugehörigkeitsdynamiken. Das Modell des Inneren Teams übersetzt diese eher abstrakten Konzepte in eine konkrete, gut anschlussfähige Sprache. Es macht systemische Zusammenhänge begreifbar, ohne dass man sich tief in die komplexen Schriften von Schein oder Luhmann einarbeiten muss.

Pluralität in beiden Teams als „vereinte Kraft“ betrachten

Wenn ich lerne, meine eigenen inneren Anteile als grundsätzlich sinnvoll zu sehen, selbst wenn sie sich widersprechen, verändert das auch meine Haltung zu unterschiedlichen Stimmen im Scrum Team.

Das innere Team nach Schulz von Thun geht von der Idee aus, dass wir nicht eine einheitliche Stimme in uns tragen, sondern viele. In unterschiedlichen Situationen melden sich verschiedene „innere Mitglieder“ zu Wort, zum Beispiel eine vorsichtige, eine ehrgeizige, eine verletzte oder eine verspielte Seite. Diese Anteile verfolgen jeweils verständliche Anliegen, stehen aber oft in Spannung zueinander.

Zentral ist die Figur der inneren Leitung, also einer Instanz, die diese Stimmen wahrnimmt, sortiert und schließlich eine Entscheidung trifft. Ziel ist nicht, eine Stimme zu unterdrücken, sondern sie in ein inneres Teamgespräch zu bringen, in dem alle relevanten Anteile gehört werden und ein tragfähiger Beschluss entsteht. So wird innere Zerrissenheit nicht als Defekt betrachtet, sondern als normaler Gruppenprozess im Inneren, der geführt werden kann.

Der Rückschluss auf die Teamarbeit liegt nahe. Wenn ich lerne, meine eigenen inneren Anteile als grundsätzlich sinnvoll zu sehen, selbst wenn sie sich widersprechen, verändert das auch meine Haltung zu unterschiedlichen Stimmen im Team. Unterschiedliche Meinungen, Rollenbilder und Temperamente wirken dann nicht mehr wie Störungen, sondern wie äußeres Spiegelbild eines Inneren Teams.

Innere Pluralität kurz zusammengefasst

Schulz von Thun sagt im Kern: Innere Pluralität ist kein Sonderfall, sondern die menschliche Normalform. In uns reagiert selten eine einheitliche Stimme. Meist sind es mindestens zwei, oft mehr, die gleichzeitig etwas wollen, kommentieren oder bremsen.

In Alltagssituationen zeigt sich das zum Beispiel so: Jemand bittet dich um Hilfe. Ein Anteil sagt sofort „Na klar, mach ich“. Ein anderer denkt im gleichen Moment „Warum eigentlich immer ich, ich habe selbst kaum Luft“. Je nachdem, welche Stimme vorne ist, antwortest du freundlich zustimmend, eher kühl ablehnend oder mit einem innerlich gespaltenen „Ja“, das ein „Eigentlich nein“ trägt. Außen kommt das dann als Doppelbotschaft an.

Wichtig ist dabei die Haltung. Schulz von Thun versteht diese inneren Anteile nicht als „kleine Männchen im Kopf“, sondern als Bild für seelische Prozesse. Das innere Team ist eine Metapher, die etwas Komplexes greifbar macht. Sie schlägt eine Brücke zwischen inneren Vorgängen und dem, was wir aus Teams und Gruppendynamik bereits kennen.

Innere Teammitglieder sind in diesem Bild die Urheber innerer Botschaften. Sie haben etwas „auf dem Herzen“ und wollen Einfluss nehmen. Und das hat immer gute Gründe, auch, wenn diese nicht immer sofort ersichtlich sind.

Anteile können im „Innendienst“ wirken, also nur in deinem inneren Dialog, und im „Außendienst“, indem sie dein tatsächliches Verhalten, deine Wortwahl und deine Körpersprache prägen. In inneren Konflikten stehen oft zwei Hauptstimmen im Vordergrund, dahinter arbeiten leiser noch weitere mit, die das Ganze verstärken, relativieren oder kommentieren.

Die zentrale Botschaft: Innere Widersprüche sind keine Störung, sondern eine Art innere Teamsitzung. Die Frage ist also nicht, wie du sie weg bekommst, sondern wie du sie so führst, dass etwas Klares und Stimmiges dabei herauskommt.

So identifizierst du dein inneres Team

Wähle eine konkrete Situation. Nicht abstrakt „Stress“, sondern eine Szene, in der du innerlich hin und her gerissen warst.

Sammle deine spontanen Reaktionen: Was war dein erster Impuls, was dein Gegengedanke, welches Gefühl kam dazu. Alles, was sich innerlich meldet, ist eine potenzielle Stimme.

Mach aus Impulsen Figuren. Gib jeder Stimme einen Namen und eine Kurzbeschreibung, zum Beispiel „die Hilfsbereite“, „der Strenge“, „die Ängstliche“, „der Eilige“.

Formuliere die Kernbotschaft Für jede Stimme ein Satz: „Ich will, dass …“, „Ich habe Angst, dass …“. So wird klar, wofür sie sich einsetzt.

Markiere Haupt- und Nebenrollen Welche Stimmen sind laut und prägen dein Verhalten, welche sind leise, aber wichtig. Danach kannst du sie in der Stimmenlandkarte eintragen und im nächsten Schritt Maßnahmen ableiten.

Übung 1: Stimmenlandkarte mit Bewertungsachsen

Inneres Team

Ziel ist es, die verschiedenen inneren Anteile sichtbar zu machen und zu analysieren. Du notierst alle Stimmen, die dir zu einem Thema einfallen, zum Beispiel Entscheidung über Jobwechsel, Konflikt im Team, Überlastung. Jede Stimme bekommt einen Namen, zum Beispiel die Perfektionistin, der Sicherheitsbeauftragte, die Rebellin, der Harmoniemensch. Anschließend ordnest du jede Stimme auf zwei Skalen ein. Erstens Lautstärke auf einer Skala von 0 bis 10. Zweitens Beitrag zur Zielerreichung, ebenfalls 0 bis 10. Laut und wenig hilfreich ist ein Kandidat für Übersteuerung. Leise und sehr hilfreich ist ein Kandidat, den du stärken solltest. Damit hast du eine halbwegs objektivierte Übersicht, statt nur „ich bin hin- und hergerissen“

Scrum Team

Du kannst dasselbe mit Teamrollen im Scrum Team machen. Das Team einigt sich auf typische Stimmen im Teamalltag. Zum Beispiel Risikowächterin, Antreiber, Pragmatikerin, Visionär, Harmoniehüterin. Dann schätzt das Team gemeinsam ein, wie laut und wie hilfreich diese Rollen im letzten Sprint waren. Am besten erst anonym (Punkte auf Miro oder Karten), anschließend im Gespräch. Das Ergebnis lässt sich als kleines Diagramm auswerten und liefert Ansatzpunkte für die Retrospektive.

Übung 2: Abgleich zwischen den Werten des inneren Teams und Scrum Werten

Inneres Team

Hier geht es um Reifegrad in Bezug auf Werte. Du nimmst die fünf Scrum-Werte Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt, Mut und schaust, wie dein inneres Team dazu steht. Für jeden Wert beantwortest du zwei Fragen: Welcher innere Anteil verkörpert diesen Wert bei dir am stärksten. Welcher Anteil sabotiert diesen Wert systematisch. Zum Beispiel Mut, innere Forscherin als Trägerin, innerer Sicherheitsbeauftragter als Bremse. Damit kannst du sehr konkret an Wertespannungsfeldern arbeiten, statt abstrakt über „mehr Mut“ zu reden.

Scrum Team

Im Team kannst du eine ähnliche Übung machen. Für jeden Scrum Wert fragt ihr, in welchen Situationen im letzten Sprint er sichtbar gelebt wurde und in welchen Situationen er klar verletzt wurde. Anschließend könnt ihr überlegen, welche „Stimme“ im Team in diesen Momenten dominant war. So verknüpft ihr konkrete Situationen, Werte und Teampluralität und könnt daraus ganz praktische Vereinbarungen ableiten. Optimal ist natürlich, wenn jedes Team Mitglied auch sein inneres Team kennt.

Fazit

Wenn du dein inneres Team wie ein Scrum Team betrachtest, wird schnell klar: Dieselben Muster, die die Zusammenarbeit beeinflussen, wirken auch in dir. Mit Stimmenlandkarte und Werteabgleich hast du zwei einfache Einstiege, um diese Pluralität sichtbar zu machen, bei dir selbst und im Team.

Hast du Lust, mehr solcher Übungen kennenzulernen und sie in deiner Arbeit als Scrum Master oder Agile Coach gezielt einzusetzen? Dann empfehle ich dir unseren Kurs „Scrum Master Advanced und Team Facilitation“, in dem wir genau solche Formate vertiefen und an echten Fällen aus der Praxis erproben.

Teaser für Teil 2

In Teil 2 behandle mein inneres Team wie ein Scrum Team und analysiere Anteile entsprechend der Scrum Rollen. Ist dein innerer Kritiker vielleicht dein innerer Scrum Master, der etwas zu viel Angst vor möglichen Impediments hat? Wie lassen sich Elemente aus Scrum und agilem Coaching auf dein Inneres Team anwenden? Welche Übungen lassen sich direkt mit deinem Scrum Team ausprobieren?